如何适应新的位置？

随着自己能力的提升，工作的积累，会安排越来越多的相关工作，我们就需要承担更多的任务。这是一个循序渐进的过程，和传统企业的「任命」不同。不过，随着我们承担工作越来越多，量变也会引起质变，突然有一天，你会发现我们需要带实习生、分配工作、写规划、甚至要去吵架聊分工。越到后面你会发现自己承担的责任越大，压力也越大。而且由于并不是官方任命，缺少了专门的培训流程。这里其实体感会很差，突然要承担一个之前没太接触或者培训过的事情。

冒充者综合症

冒名顶替症候群（英语：Impostor syndrome），亦称为冒名顶替现象（英语：impostor phenomenon）、骗子症候群（英语：fraud syndrome）。这个名称是在1978年由临床心理学家克兰斯博士（英语：Pauline R. Clance）与因墨斯（英语：Suzanne A. Imes）所提出，用以指称出现在成功人士身上的一种现象。患有冒名顶替症候群的人无法将自己的成功归因于自己的能力，并总是担心有朝一日会被他人识破自己其实是骗子这件事。他们坚信自己的成功并非源于自己的努力或能力，而是凭借著运气、良好的时机，或别人误以为他们能力很强、很聪明，才导致他们的成功。即使现实环境中的证据指明，他们确实具备优秀才能，他们还是认为自己只是骗子，不值得获得成功。

这里推荐阅读《硬核晋升》，作者一步一步讲了自己晋升或者提升scope后的思考和解法。

需要做好三件事

前面也提到，互联网的提升往往是被动且缺少培训的，那我们也就不绕弯子了，带团队或者小方向，都算管理的职责了，可以分为三件事：

初衷：团队想要实现的成果，或者也可以称为「为什么」，就是我们常说的规划。为什么要做这件事，为什么要这个月做这件事？我们需要保证团队知道成功是什么，都认可这个目标，都认为可以实现。
人员：需要谁来完成初衷，团队人力是否满足？技能是否满足？不满足接下来要怎么办？
流程：团队要如何一起工作，要协调好成员。能够控制好自己的团队，培养健康、高效的团队文化。

看清全局

大部分人认为的规划，是要指出来一条路，这里就需要我们已经是这个领域的专家了。XX业务应该这样做：1. XXX；2. XXX；3. XXX。

做过才能写规划么？

我们要开始着手规划的时候，往往接手的业务，或者一些细节，我们是不了解的。前面提到的冒充者综合征，自己虚的点往往是这个。

压根没做过。团队新开了个方向，直接安排去支持；
之前虽然做过类似业务，但是这次很难照搬。所以，不管做没做过，实际上都需要我们从头开始了解业务情况作出适当的规划。恰恰照搬是最不可取的，参考云仓。

怎么规划？

自己的定位更像是做顾问，我们接手了一个新的项目，需要需求方说清楚自己的目标和要求，我们自己有一套方法论，可以快速了解全局情况并给出解法，最后需要有一个逻辑自洽的PPT来做汇报。关键的几件事：

收集业务目标需求生产的顺序是业务运营->产品->开发。整个运营其实是一个完整运转的「企业」。业务的流转本身是闭环的，但有时需要自研系统来提升关键环节的效率和收益。常见的一个误区是教业务做事，这是因为业务和产品的分工看起来没有那么「干净」，出现了混合汇报的情况。

前面也提到，业务本身是闭环的，所以我们不可能去教业务做事情；但是可以去教产品做事，本身产研是不分家的。所以对于业务的一些规划和思考，没有必要等产品转达，我们作为实现方可以直接沟通获取一手消息，也避免信息差过大影响规划方向。今年前半年我重点做的就是这个方面。

看清业务全貌业务团队的研发一定要懂业务，要明白我们到底做出来的东西是怎么支持业务运转的，这个非常重要。而且我们能够用自己的语言来描述我们的业务架构（当然了，如果你对口的业务非常猛，直接白嫖即可，但也要提醒下，业务的首要任务是GMV，并不是架构）。这块也需要多少了解下友商的情况，不用太细，可以帮助我们判断后续的走势；架构的话基于金字塔模型来梳理，用MECE原则搞一张大图，一般是以业务动线、业务模块等套路来表达。我们能从准确表达业务发展的思路：为什么去年重点是做A？A做得怎么样？有了A能力得沉淀，接下来要做什么？为什么做这个？业务全貌不是单纯说自己负责的部分。因为产研和业务不是1:1，所以要看清楚全貌要看业务团队负责的内容。
提炼技术目标能回答好前面的问题后，基于此来推导技术规划。大家一开始着手规划的时候往往是从3开始考虑，很容易没想法最后写不下去，1、2做得越好，3越明确和清晰。

这里推荐阅读《麦肯锡结构化战略思维》。

为什么有人会觉得你的产出不足，事情简单？

业务复杂，规划复杂比较理想的情况，一般是业务增长比较好的时候，我们能跟着业务蹭一波。最好有技术沉淀，比如把脉、调度引擎、对账框架、主数据。
业务简单，规划复杂这种情况说明能力更强，去年云仓就有这种趋势，从一开始没有目标但又非常忙到后来收了无忧目标清晰游刃有余。
业务复杂，规划看起来简单这种情况其实最常见，电商本身还是在增长的，大家都很忙，沉浸在倒排期中，最后没有时间思考没啥沉淀。
业务简单，规划看起来简单同3。我不认为有简单的业务，业务团队的规模摆在那里，我们看到的东西少，可能是同步给我们的少；也可能是东西多但没我们想要的。思考和深度就非常重要了。

需要哪些人？

有了目标、事项、里程碑，就需要有人来干。

如果现有人能力能够满足，我们需要给每个人明确事情和目标。总体策略：扬长避短，让大家做擅长的事情并提高一定的要求来提升一些方面的能力；
如果现有人力&能力不足，需要做好招聘，招聘候选人的画像要很明确；
除了考虑单个人，人多了之后，还需要考虑组织建设。我们要分几个方向（一般建议和规划里的目标对齐）？每个方向的负责人是谁？负责人需要做什么？负责人需要提升哪些？

这部分推荐阅读《硬核晋升》。

这些人要如何运转？

关键目标就是提效，需要1+1>2，而不是人越多越乱。内部：解决一线问题，提升需求流转效率。

定容会，做好需求安排人力安排，不能单纯压力下放；
周会是非常重要的手段，定期同步进展解决需求推进卡点；
问题Review会，培养团队质量意识，沉淀处理办法、规范。

外部：做好协同

业务间：定期走一线；
产研间，周会；
研发间：规划&总结会，同步好业务价值；

另外，为了能拿关键结果，专事专办：

大型项目技术O管理；
专项成立FT，例如稳定性小组、专项小组；

这部分推荐阅读《卓有成效的管理者》、《增长黑客》。

最后

关于方法论

方法论不可能完整，关键还是要思考沉淀，不断优化、丰富自己的方法。这也没有那么高端，把自己做事情的方法看作提高流程，不断优化丰富工具。另外，也不能光想，也要去了解世面上其它人的思考方式。

除了前面提到的还有啥要做的？

后续我能看到的方法，要去考虑团队增长。按传统企业发展来看，做好一个业务只需要维护即可，要预留人力甚至招聘都是建立在业务增长的前提下。在业务规划已经支持比较好的情况下，一旦发现业务苗头不对，基于高层的远景和规划做好前瞻性布局。

为什么要总结规划，对自己的收益？

面对一系列复杂问题理清楚思路，给出思路，解决阶段性问题，让自己和团队更「躺」。

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